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¿Cuál es la relación entre el Revenue Management y la Optimización de Costes de un Hotel?

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En mi opinión una de las razones más importantes  de desarrollar una buena estrategia de Revenue Management es que se basa en previsiones de ocupación previo análisis de comportamiento histórico de la demanda, por lo tanto, conseguir una correcta previsión de ocupación en el Hotel, nos permite poder planificar con tiempo, nuestras necesidades de personal, evitando muchos empleados en épocas de demanda baja y pocos empleados en época de demanda alta.

En el último post de este Blog vimos una tabla de análisis de temperatura basada en datos históricos de ocupación, pues bien, esta sería una buena referencia para planificar las vacaciones anuales de nuestro personal indefinido, o bien, para planificar nuestras contrataciones temporales de personal como refuerzo de nuestros departamentos, a continuación os pongo una tabla ejemplo de control anual de vacaciones de personal de un departamento concreto.

tabla control vacaciones

Por supuesto depende de la habilidad del Director y/o Jefe de Personal, de mutuo acuerdo con los trabajadores y/o sus representantes, tratar de conseguir que el mayor número de empleados indefinidos cojan vacaciones en épocas de baja ocupación para intentar que los equipos estén completos en épocas de demanda alta, puesto que aparte de adecuar la plantilla a las necesidades del Hotel optimizando su coste (es el coste más elevado, oscilando entre el 35% y el 45% de la producción total de un Hotel) , también los empleados fijos del Hotel aportan una mayor calidad y calidez en el servicio al cliente en comparación con los extras que puedan venir a trabajar en momentos esporádicos al Hotel, aparte de evitarnos su coste.

También en el último post de este Blog vimos una tabla de control de demanda en base a nuestras reservas cristalizadas (ROH) más nuestro pick up histórico promedio, pues bien, esta previsión de ocupación diaria por ejemplo de un mes en curso, nos permite junto con los jefes de departamento poder establecer los turnos diarios y semanales de nuestra plantilla, adecuando (por supuesto dentro de la legalidad de cada convenio) las libranzas y días festivos recuperables  a los días de menor ocupación, o menos pensiones alimenticias, menos restauración,  o en definitiva menos trabajo para cada idiosincrasia departamental. A continuación os pongo una tabla ejemplo de control mensual de turnos de trabajo, días libres y recuperación de festivos de personal de un departamento concreto.

Turnos mensuales pisos

Por otra parte, todo Revenue Manager al igual que debe conocer con detalle los productos y servicios ofertados, también debe conocer perfectamente los costes variables de las habitaciones y de otros servicios del Hotel.

El Revenue Manager debe ser capaz de dar una visión general que tenga en cuenta una estrategia de Marketing, coordinada con el Plan de acción Comercial teniendo siempre en cuenta:

 Tener una acertada previsión de ocupación (con sus correspondientes pensiones y promedio de pasantes a nuestra restauración)  gracias a nuestra estrategia de Revenue Management, nos da la posibilidad de conocer con exactitud las necesidades de aprovisionamiento de genero de los distintos departamentos del Hotel, sabiendo de antemano nuestras existencias en el almacén y la logística de cada proveedor, así nos evitaremos tener excedentes en los almacenes y ajustar las compras mensuales a su consumo.

 Estas relaciones entre  análisis de temperatura basándonos en datos históricos, calendario de demanda con previsiones futuras, planificación de vacaciones anuales de la plantilla, confección de turnos de trabajo y libranzas diarias/mensuales ,y tener una buena gestión de compras de un Hotel la cual vaya en consonancia con una acertada previsión mensual de ocupación, puede llevarnos al éxito de la gestión del establecimiento, y esa es la razón por lo que lo hablamos en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.

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Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.

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Los profesionales que realizan el trabajo efectivo de esta tarea deben de estar inmersos en un continuo análisis de su producto (Hotel), entorno (circunstancias de la plaza), mercado (cambiante) y competencia (punto de referencia), con el objetivo de desarrollar la mejor estrategia tarifaría posible basada en el Floating BAR (tarifas dinámicas), para nuestra segmentación de clientes y canales.

Como bien explica mi amigo y profesor Jaime López Chicheri en su libro eCommerce y Revenue Management: “Deben de aunarse en una misma estrategia: el Marketing Online, la comercialización y el Revenue Management” ,  y en mi opinión personal, el canal conductor de esa única estrategia está en la figura del Rate Manager, que en función de las características del Hotel ,en muchos casos, esa figura estaría representada por el Director del Hotel, un ejemplo podrían ser los Hoteles urbanos de 100 Habitaciones, con una restauración muy controlada y donde el Director es el que tiene que tener permanentemente cogido el pulso a la Gestión de Rendimiento del Hotel y a la plaza donde se encuentra). Añadiendo además, que el Director del Hotel conoce bien los costes fijos y los costes variables unitarios y por lo tanto el Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto del Hotel, lo que le facilita tener el control de la Gestión de Rendimiento, os animo a leer mi post sobre el Punto Muerto de un Hotel.

Es el Punto Muerto (PM)  es el que nos indicará cuantas unidades tenemos que vender para cubrir los Costes Fijos y los Costes Indirectos, y a partir del cual nuestro Hotel empieza  a ganar dinero.

¿Cuánto dinero?

 Pues el Margen de contribución Unitario (MCU)= Ingreso Unitario (Precio de Venta) – CV Unitario multiplicado por el número de unidades a mayores del PM que consigamos vender.

Como sabéis,  el Revenue Management es una técnica enfocada a la fidelización de los clientes con la posibilidad de poder crear grupos y segmentos basados en comportamientos similares de compra y con esa información, poder establecer estrategias diferenciadas para cada uno.

 Para poder diferenciar los distintos servicios que hayamos decidido ofertar debemos establecer Barreras Tarifarias, las cuales pueden ser físicas y no físicas.

Definición Barrera Tarifaria: Es la diferenciación entre las distintas tarifas que aplicamos a cada segmento de clientes, las cuales diferenciamos por las características del producto (habitaciones físicamente distintas,  sus condiciones y los comportamientos del cliente).

Como ayuda a nuestra Estrategia de Revenue y siempre teniendo como base nuestros datos históricos y nuestras previsiones de ocupación diarias,  semanales, mensuales y trimestrales , podremos analizar la Sensibilidad al precio de nuestros clientes (elasticidad de demanda), de esa manera podemos identificar el número de habitaciones diarias que podríamos vender a clientes más sensibles al precio pero aplicándoles más restricciones y el número de habitaciones que podríamos vender a nuestros clientes menos sensibles al precio con menos restricciones.

En ambos casos la clave del éxito se encuentra en que ambos grupos perciban sus condiciones como justas y atractivas, sintiendo que están pagando un precio justo, y acorde con sus expectativas, necesidades y posibilidades.

Nosotros contamos con uno de los pilares del Revenue Management que es: la posibilidad de variar precios y de controlar la duración de la prestación del servicio, con el fin de definir cuantos servicios es posible ofrecer y a qué precios, intentando SIEMPRE maximizar los ingresos por tiempo disponible de cada unidad de inventario perecedero existente en los Hoteles, ya bien sean habitaciones, fracciones de tiempo en MICE, fracciones de tiempo en nuestros restaurantes, etc.

 Como hemos hablado anteriormente, es fundamental basarnos en datos históricos y en previsiones futuras, como idea os dejo una tabla a modo de ejemplo muy práctica y con mucha información, muy importante a manejar en nuestra Gestión Hotelera Actual.

 Rate Management

 

 

 

 

 

El Apalancamiento Operativo como medida de toma de decisiones de inversión en un Hotel.

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Hoy , en el Blog de Gestión Hotelera Actual, hablamos del Apalancamiento Operativo (AO)  como el ratio que mide la incidencia de los costes fijos (CF) sobre el rendimiento del Hotel,  y nos orienta para focalizar inversiones dentro de un Hotel, bien hacia la reducción de los Costes Fijos (CF), o bien , hacia la optimización de los Costes Variables (CV)  dando como resultado, una mejora del Margen de Contribución (MC), si hay algún concepto de estos que no entiendes,,,, deberías leer mi post sobre la naturaleza de los tres tipos de coste de un Hotel  dentro del modelo HCC, donde explico lo siguiente:

Una vez repartidos los tres tipos de costes, podemos saber:

1) Cual es el coste total de abrir un Hotel.   La suma de los Costes Fijos (CF).

2) Cual es el coste de mantener un Hotel cerrado.  La suma de los Costes Indirectos (CI).    (Importante decisión en  Temporada Baja)

3) Cual es el rendimiento que tiene un Hotel por cada habitación vendida.  El Margen de Contribución Unitario.  MCU= PVU-CVU.

Como todos sabemos, la estructura de una cuenta de explotación es la siguiente:

Imagen1.post 10

 Hay que tener en cuenta que las Ventas Netas, los Costes Variables y el Margen de Contribución, son valores que pueden calcularse unitariamente, dividiendo su valor total por el número de unidades vendidas (habitaciones), al ser siempre un resultado constante.

Así pues, con estos cálculos obtenemos el PVU (Precio de Ventas unitario), el CVU (Coste Variable Unitario) y el MCU (Margen de Contribución Unitario), valores que nos hacen falta para calcular el Ratio de AO (Apalancamiento Operativo) y también para poder analizar el rendimiento de cada venta efectuada o también llamado, Margen de Contribución Unitario (MCU)= Precio de Venta Unitario de la habitación (PVU)  – Coste variable Unitario de la habitación (CVU).

Vamos a ver un ejemplo de un Hotel Ficticio:

Imagen2.post 10

AO= MC/MC-CF-CI       ;     MC = MCU  X  Hab. Ocupadas.

El Apalancamiento Operativo (AO) equivale a la incidencia de nuestra estructura de Costes Fijos con respecto al Margen de Contribución (o a los CV), y nos orienta a focalizar inversiones, bien hacia la reducción de CF (en el caso de que el ratio AO sea alto), o bien, hacia la optimización de los CV (en el caso de que el ratio AO sea moderado), y en consecuencia mejoramos el  MC, y por tanto mejora el beneficio del Hotel.

En nuestro ejemplo contamos con un AO del 252%, muy elevado, este ratio nos indica que a medio, largo plazo debemos invertir en mejoras en nuestras instalaciones, las cuales se han quedado obsoletas y cuesta mantenerlas más de lo normal, a medio plazo debemos de corregir nuestros enormes costes fijos en comparación con los variables (o en comparación con nuestro MC).

Un ratio bueno, o moderado,  sería alrededor del 100% de AO.

Podemos  controlar nuestro Margen de Contribución Unitario (MCU)  mediante la oferta de mejor o peor calidad del producto ofertado y nuestra política de ventas o política de precios de venta, teniendo los cuestionarios de satisfacción de clientes internos y otros externos  como medidor e indicador de satisfacción de nuestro MC apreciado por nuestro cliente alojado y segmentado en función de la naturaleza de su canal de procedencia.

Para terminar de cerrar el círculo perfecto de nuestra Gestión Hotelera Actual y uniendo todos los conceptos de este post  para conseguir influir en nuestro Margen de Contribución Unitario por habitación vendida, y por ende en nuestro AO, debemos de apoyarnos  en las técnicas de Revenue Management y así poder optimizar nuestros ingresos por habitación disponible, técnicas de las que hablaremos en profundidad en nuestros siguientes posts.

Si en nuestra formula de AO, el resultado del Apalancamiento Operativo  fuese alrededor del 100%, quiere decir que nuestros costes Fijos y variables estarían equilibrados, en este caso conviene dirigir nuestras inversiones a optimizar los CV, puesto que tendremos un mayor Margen de Contribución(MC) y por tanto  necesitaremos vender menos habitaciones para cubrir nuestros costes estructurales (CF) y nuestro hotel  está más preparado para competir en el mercado, pudiendo ser más exigente en cuanto a la búsqueda de la excelencia y la calidad de servicio ofrecido a nuestros huéspedes.

Este es un ratio muy útil en la Gestión Hotelera Actual, tanto para la propiedad del Hotel, como para la Cadena Hotelera Gestora………

¿Sabes a partir de qué número de Habitaciones Ocupadas tu Hotel empieza a ganar 1 euro?

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Hoy en el Blog de Gestión Hotelera Actual hablamos de como hallar el número de habitaciones a vender para que tu Hotel empiece a ganar dinero, y para entender este post con claridad, la clave está en  tener claro los tres tipos de Costes según el modelo HCC, que podéis leer en el post anterior.

Es el Punto Muerto (PM)  es el que nos indicará cuantas unidades tenemos que vender para cubrir los Costes Fijos y los Costes Indirectos, y a partir del cual nuestro Hotel empieza  a ganar dinero.

¿Cuánto dinero?

 Pues el Margen de contribución Unitario (MCU)= Ingreso Unitario (Precio de Venta) – CV Unitario multiplicado por el número de unidades a mayores del PM que consigamos vender.

El Punto Muerto indica aquel volumen de actividad a conseguir, donde el Hotel obtiene un beneficio igual a cero, es decir, el nivel de ventas a partir del cual se cubren todos los Costes Fijos (CF) + los Costes Indirectos (o de existencia) (CI), porque una vez cubiertos estos costes cada habitación vendida tendrá su beneficio unitario o Margen de Contribución (MC)= Precio de Venta  de la Habitación – Coste Variable de la Habitación (CV).

Vamos a ver un ejemplo práctico de un Hotel con datos ficticios:

Tabla Punto Muerto

PMH: CF+CI/MCU= 7.500 Habitaciones.

El Hotel necesita ocupar 7.500 habitaciones para empezar a ganar un euro de beneficio,  o lo que es lo mismo un 53% de ocupación, puesto que con esta cantidad ocupada tiene cubiertos todos sus costes fijos y si vende una habitación más, obtendrá 40 euros de beneficio (MC).

El saber el Punto Muerto en un Hotel es fundamental en la Gestión Hotelera Actual, dado que teniendo unos buenos análisis de previsión de ocupación futura, nos permitirá tomar decisiones de Revenue Management más acertadas, optimizando el rendimiento de nuestras habitaciones, aplicando distintos precios por tipo de habitación y segmento de clientes, pudiendo establecer también barreras tarifarias no físicas más agresivas o menos, todo irá en función de la temporada, el tiempo de antelación de la reserva y la ocupación real que exista para la fecha de entrada de dicha reserva.

 Por tanto saber el Punto Muerto del Hotel es importante y nos ayuda también a tomar decisiones a nivel Recursos Humanos  y optimización de costes , dado que conocemos la previsión de ocupación con sus ingresos futuros, sus costes fijos y variables y por tanto todos sus márgenes y beneficios.

 Muy útil y aplicable……en la Gestión Hotelera Actual.

¿Quieres saber hallar el Precio de Compra de un Hotel?….

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Precio Compra Hotel

Hoy en Gestión Hotelera Actual,  te presento la Teoría de los Miles,  como manera muy aproximada de saber hallar el Precio de Compra de un Hotel, vamos a verlo:

 Vamos a suponer que vamos paseando con nuestra pareja, por la calle de una ciudad en la que nunca antes habías estado,  de repente,  te encuentras en tu camino, un maravilloso Hotel con una espléndida terraza exterior, tu pareja y tú decidís descansar de vuestra caminata y parar a tomar un refresco. Una vez sentados tranquilamente en la terraza,  contempláis desde vuestra mesa las fabulosas vistas que tiene el magnífico hotel.

 Cuando os atiende el Barman, por cierto, una persona muy profesional y amable le hacéis dos preguntas sencillas:

 1)      ¿Cuantas habitaciones tiene el Hotel?

 El Barman nos responde que el Hotel dispone de 450 habitaciones.

 2)      ¿Cuál sería el precio si nos quedásemos a dormir una noche?

El Barman nos responde que el precio ronda los 100€ por habitación doble, que es mejor que nos acerquemos a preguntar en recepción, porque sabe que el Hotel tiene diferentes tipos de habitación y por consiguiente diferentes precios y que si queremos él hace la gestión por nosotros. A lo que amablemente le contestamos que no se moleste porque no hace falta.

 Pues bien,  estos dos datos son suficientes para saber aproximadamente el Precio de Compra de un Hotel aplicando la Teoría de los Miles (consiste en añadir tres ceros).

 Precio de Compra aproximado de un Hotel  = nº de habitaciones disponibles x Precio medio por habitación  x  1.000.

 En nuestro ejemplo seria:     450 hab x 100€ x 1.000 =  45.000.000€.

 Este sería un valor muy real de lo que vale el Hotel de nuestro ejemplo y se podría aplicar a cualquier Hotel urbano que no tenga una gran capacidad de salones para banquetes o muchos restaurantes, dándote un valor muy aproximado del Precio del Establecimiento.