Principales Indices de Revenue Management de un Hotel y su interpretación.

Posiblemente, uno de los principales objetivos del Revenue Management es el de conseguir los mayores ingresos posibles sin incurrir en nuevos costes fijos, aprovechándose de la idiosincrasia de un Hotel cuyas características son las de tener unos costes fijos altos y unos costes variables bajos.

De ahí la importancia de medir y controlar los principales Indices de Revenue Management de un Hotel, dichos índices deberían de estar acompasados por un conocimiento y control de los costes fijos y variables unitarios en los que incurrimos por cada unidad de producto vendida o servicio prestado.

En toda estrategia es imprescindible medir el resultado de nuestra gestión y para ello es necesario conocer los principales índices:

 REVPAR= Ingresos por alojamiento / Habitaciones disponibles.

Es el índice más habitual y se calcula para medir los ingresos obtenidos por cada habitación disponible.

GOPPAR= Beneficio Bruto alojamiento / Habitaciones disponibles.

Nos da una visión más acertada de cuál es nuestra situación al incluir nuestros costes y que acciones debemos de llevar a cabo para mejorar nuestra rentabilidad.

A continuación vemos un ejemplo:

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 A primera vista observamos que el escenario 2 es el más rentable para el Hotel, dado que genera unos ingresos por alojamiento de 10.220€, obteniendo un Revpar de 51,10€. Ahora bien, para analizar la misma situación en términos de Goppar es necesario incluir la suma de nuestros costes fijos y variables.

Para entenderlo mejor, mirad el post de Existencia de los tres tipos de coste en un Hotel según el modelo HCC de Fullcosting.

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Como podemos observar, el análisis en términos de Goppar da una visión más real de la verdadera rentabilidad de cada escenario y en este caso nos decidimos por el número 1, al tener el Goppar más elevado con un 35%, obteniendo mayor beneficio bruto por habitación disponible del hotel.

“Muchas veces, tener una ocupación más elevada no implica que nuestro negocio vaya mejor, por lo tanto no debemos analizar nuestra gestión en términos de ocupación sino en términos de rentabilidad”.

 REVPAG= Ingresos por alojamiento / clientes disponibles.

Cada vez se habla más de Revpag como el futuro a la hora de hablar sobre segmentación de mercados, puesto que el Revpag se basa en el análisis de los ingresos totales por cliente disponible.

Este índice surge de la necesidad de diferenciar entre aquellos clientes que gastan exclusivamente en la habitación, de aquellos que además utilizan los servicios del Hotel, para conseguir esto, es fundamental utilizar técnicas de Upselling y Cross Selling, dado que es fundamental que el cliente conozca en todo momento lo que podemos ofrecerle.

En mi opinión, es más aconsejable hablar en términos de contribución, ya que cada servicio que ofrecemos nos proporciona un margen de contribución diferente, con lo que entonces hablaremos de Goppag (también llamado Profpag) como el índice más importante en la gestión de un Hotel.

GOPPAG= Beneficio Bruto alojamiento / clientes disponibles.

El principal problema en la actualidad, es que los sistemas de gestión hotelera no están preparados para este tipo de medición por no controlar los costes, por lo que quien se aventure a utilizar este índice debe desarrollar herramientas propias.

A continuación os pongo una tabla siguiendo el modelo HCC  de fullcosting, que calcula de forma mensual los distintos tipos de coste fijos y de costes variables por departamento, pudiendo obtener el margen de contribución unitario por cliente alojado y pensión alimenticia.

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El análisis de los principales Indices de Revenue Management y sus connotaciones me parece importante saberlos y por eso los explicamos en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.

 

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¿Cuál es la relación entre el Revenue Management y la Optimización de Costes de un Hotel?

En mi opinión una de las razones más importantes  de desarrollar una buena estrategia de Revenue Management es que se basa en previsiones de ocupación previo análisis de comportamiento histórico de la demanda, por lo tanto, conseguir una correcta previsión de ocupación en el Hotel, nos permite poder planificar con tiempo, nuestras necesidades de personal, evitando muchos empleados en épocas de demanda baja y pocos empleados en época de demanda alta.

En el último post de este Blog vimos una tabla de análisis de temperatura basada en datos históricos de ocupación, pues bien, esta sería una buena referencia para planificar las vacaciones anuales de nuestro personal indefinido, o bien, para planificar nuestras contrataciones temporales de personal como refuerzo de nuestros departamentos, a continuación os pongo una tabla ejemplo de control anual de vacaciones de personal de un departamento concreto.

tabla control vacaciones

Por supuesto depende de la habilidad del Director y/o Jefe de Personal, de mutuo acuerdo con los trabajadores y/o sus representantes, tratar de conseguir que el mayor número de empleados indefinidos cojan vacaciones en épocas de baja ocupación para intentar que los equipos estén completos en épocas de demanda alta, puesto que aparte de adecuar la plantilla a las necesidades del Hotel optimizando su coste (es el coste más elevado, oscilando entre el 35% y el 45% de la producción total de un Hotel) , también los empleados fijos del Hotel aportan una mayor calidad y calidez en el servicio al cliente en comparación con los extras que puedan venir a trabajar en momentos esporádicos al Hotel, aparte de evitarnos su coste.

También en el último post de este Blog vimos una tabla de control de demanda en base a nuestras reservas cristalizadas (ROH) más nuestro pick up histórico promedio, pues bien, esta previsión de ocupación diaria por ejemplo de un mes en curso, nos permite junto con los jefes de departamento poder establecer los turnos diarios y semanales de nuestra plantilla, adecuando (por supuesto dentro de la legalidad de cada convenio) las libranzas y días festivos recuperables  a los días de menor ocupación, o menos pensiones alimenticias, menos restauración,  o en definitiva menos trabajo para cada idiosincrasia departamental. A continuación os pongo una tabla ejemplo de control mensual de turnos de trabajo, días libres y recuperación de festivos de personal de un departamento concreto.

Turnos mensuales pisos

Por otra parte, todo Revenue Manager al igual que debe conocer con detalle los productos y servicios ofertados, también debe conocer perfectamente los costes variables de las habitaciones y de otros servicios del Hotel.

El Revenue Manager debe ser capaz de dar una visión general que tenga en cuenta una estrategia de Marketing, coordinada con el Plan de acción Comercial teniendo siempre en cuenta:

 Tener una acertada previsión de ocupación (con sus correspondientes pensiones y promedio de pasantes a nuestra restauración)  gracias a nuestra estrategia de Revenue Management, nos da la posibilidad de conocer con exactitud las necesidades de aprovisionamiento de genero de los distintos departamentos del Hotel, sabiendo de antemano nuestras existencias en el almacén y la logística de cada proveedor, así nos evitaremos tener excedentes en los almacenes y ajustar las compras mensuales a su consumo.

 Estas relaciones entre  análisis de temperatura basándonos en datos históricos, calendario de demanda con previsiones futuras, planificación de vacaciones anuales de la plantilla, confección de turnos de trabajo y libranzas diarias/mensuales ,y tener una buena gestión de compras de un Hotel la cual vaya en consonancia con una acertada previsión mensual de ocupación, puede llevarnos al éxito de la gestión del establecimiento, y esa es la razón por lo que lo hablamos en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.

Desarrollo de una Estrategia de Revenue Management para un Hotel.

Para desarrollar una buena estrategia de Revenue Management   y una vez hecho un análisis de nuestra situación y la de nuestra competencia (recomiendo leer el post de Plan de acción de revenue manager), estamos en disposición de hacer previsiones mensuales, trimestrales y/o anuales bastante acertadas.

Empezaremos desarrollando un documento visual (con tres colores) basado en porcentajes  de ocupación históricos que nos informe de un vistazo cuales han sido nuestros picos fuertes, medios y bajos de demanda,  llamado “Análisis de Temperatura” definiendo en tres tramos de ocupación lo que consideramos periodo de alta, media y baja demanda,  os pongo una tabla ejemplo con datos ficticios de un Hotel de temporada de Sky.

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El análisis de temperatura se basa en previsiones diarias futuras y es lo primero que todo Revenue Manager tiene que tener en cuenta a la hora de diseñar su estructura tarifaria a fin de obtener una percepción más visual de nuestra futura demanda e incluimos esta información en nuestro “calendario de demanda” y poder de esta manera establecer nuestra estructura tarifaria.

Os pongo una tabla ejemplo como idea de “calendario de demanda” con datos ficticios que  por supuesto, todo se puede complicar según las necesidades de cada Hotel.

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Según lo estudiado en la escuela eRevenue Master las acciones más comunes  para aplicar técnicas de Revenue Management en función de si se trata de un periodo de alta, media o baja.

 Estrategias en Demanda Alta:

Cerrar o restringir descuentos, Aplicar restricciones de mínimos de noches (MLOS), Reducir disponibilidades de habitaciones para grupos, Eliminar reserva válida hasta las 18 horas, ser exigentes con nuestras políticas de cancelación y garantías, tarifas más altas en base a la sensibilidad de precio de nuestros clientes, Aumentar tarifas de paquetes de programas dentro del Hotel, etc.

 Estrategias en Demanda Baja:

Vender el valor y las ventajas competitivas, paquetes de programa oferta  especialmente a segmentos más sensibles al precio, mantener descuentos abiertos de manera segmentada,  animar los upsellings y cross sellings de forma especialmente proactiva, ofrecer incentivos y valores añadidos a aquellos segmentos más sensibles al precio, quitar restricciones que solo funcionan para momentos de demanda alta, ser proactivos en las relaciones con nuestros distribuidores y buscar sinergias en las que ambas partes salgan beneficiadas, tarifas mas bajas de manera segmentada teniendo cuidado de no distorsionar el precio del cliente, etc.

Estas tablas pueden ser útiles para hoteles que no tengan implantado un RMS (sistemas que analizan los datos procedentes del PMS y por medio de algoritmos aconseja al revenue sobre las decisiones a tomar).

 Es fundamental valorar todos los sistemas de distribución que el mercado nos ofrece y elegir aquellos que más se adaptan a las necesidades de nuestro Hotel, pero desarrollar una buena estrategia de Revenue para nuestro hotel es fundamental y por eso lo contamos en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.  

 

Plan de Acción de Revenue Management = Análisis de la situación

Ha llegado el momento de desarrollar un Plan de Acción de Revenue Management con lo que primeramente debemos de analizar nuestra situación y la de nuestros competidores referencia.

Para ello, nos centraremos en 4 pilares:

1) Nuestro Hotel como producto (Dafo).

2) La elasticidad de demanda de nuestros clientes (aplicando restricciones y barreras tarifarias a nuestra estrategia de precios).

3) Nuestra competencia Hotelera de referencia en la plaza.

4) Los KPIs más representativos (Key Performance Indicators).

Es fundamental hacer una exhaustiva recopilación de datos de nuestra gestión hasta el momento (datos de ocupación mensuales, evolución media pick up, duración de la estancia, antelación de la reserva, precios medios por segmento y canal, costes de intermediación,  cupos, índices de Revpar, Revpag, Goppar, Gopgap, Trevpar, Trevpag, RevPast, Ratios de Rentabilidad por cliente alojado y pensión alimenticia, etc…)

Una vez hecho nuestro DAFO, debemos de segmentar a nuestros posibles clientes, bien por volumen, tipo de negocio, ocio, canal de distribución, etc… intentando conseguir segmentos homogéneos, identificables, medibles y con un comportamiento similar dentro de nuestro Hotel.

Una vez segmentados nuestros clientes, el siguiente paso es analizar la elasticidad de demanda de nuestros clientes, es decir, cómo reacciona nuestro público objetivo ante nuestro producto, sobre todo en relación a nuestra estrategia tarifaria, es decir, la reacción de nuestro público objetivo ante cambios de nuestros precios.

Cuanto más elástica sea nuestra demanda, mayor facilidad tendremos para aplicar técnicas de Revenue Management y medir su impacto.

Cuando tengamos muy claro nuestro público objetivo y su sensibilidad al precio podemos empezar a analizar nuestra competencia hotelera mediante:

  1. Informes de benchmarking (herramienta destinada a lograr evaluar de forma continua y comparativa productos y servicios).
  2. Nuestro posicionamiento tarifario con respecto a ella (por encima, por debajo, equipararnos, rodearla, etc,,,,) lo conseguiremos apoyándonos en nuestras barreras tarifarias físicas y no físicas y en nuestras restricciones.

Antes de decidir nuestra estrategia, debemos de conocer nuestro set competitivo, una vez identificada nuestra competencia aquí os dejo una tabla a modo de ejemplo con datos ficticios en la que utilizamos los 4 indicadores o KPIs más importantes para poder medir nuestros Informes de Benchmarking.

Tener un Plan de Acción de Revenue Management es fundamental en la actualidad y base a la hora de diseñar nuestra Estratégia de Revenue Management, por eso lo explicamos en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.

KPIs

Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.

Los profesionales que realizan el trabajo efectivo de esta tarea deben de estar inmersos en un continuo análisis de su producto (Hotel), entorno (circunstancias de la plaza), mercado (cambiante) y competencia (punto de referencia), con el objetivo de desarrollar la mejor estrategia tarifaría posible basada en el Floating BAR (tarifas dinámicas), para nuestra segmentación de clientes y canales.

Como bien explica mi amigo y profesor Jaime López Chicheri en su libro eCommerce y Revenue Management: “Deben de aunarse en una misma estrategia: el Marketing Online, la comercialización y el Revenue Management” ,  y en mi opinión personal, el canal conductor de esa única estrategia está en la figura del Rate Manager, que en función de las características del Hotel ,en muchos casos, esa figura estaría representada por el Director del Hotel, un ejemplo podrían ser los Hoteles urbanos de 100 Habitaciones, con una restauración muy controlada y donde el Director es el que tiene que tener permanentemente cogido el pulso a la Gestión de Rendimiento del Hotel y a la plaza donde se encuentra). Añadiendo además, que el Director del Hotel conoce bien los costes fijos y los costes variables unitarios y por lo tanto el Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto del Hotel, lo que le facilita tener el control de la Gestión de Rendimiento, os animo a leer mi post sobre el Punto Muerto de un Hotel.

Es el Punto Muerto (PM)  es el que nos indicará cuantas unidades tenemos que vender para cubrir los Costes Fijos y los Costes Indirectos, y a partir del cual nuestro Hotel empieza  a ganar dinero.

¿Cuánto dinero?

 Pues el Margen de contribución Unitario (MCU)= Ingreso Unitario (Precio de Venta) – CV Unitario multiplicado por el número de unidades a mayores del PM que consigamos vender.

Como sabéis,  el Revenue Management es una técnica enfocada a la fidelización de los clientes con la posibilidad de poder crear grupos y segmentos basados en comportamientos similares de compra y con esa información, poder establecer estrategias diferenciadas para cada uno.

 Para poder diferenciar los distintos servicios que hayamos decidido ofertar debemos establecer Barreras Tarifarias, las cuales pueden ser físicas y no físicas.

Definición Barrera Tarifaria: Es la diferenciación entre las distintas tarifas que aplicamos a cada segmento de clientes, las cuales diferenciamos por las características del producto (habitaciones físicamente distintas,  sus condiciones y los comportamientos del cliente).

Como ayuda a nuestra Estrategia de Revenue y siempre teniendo como base nuestros datos históricos y nuestras previsiones de ocupación diarias,  semanales, mensuales y trimestrales , podremos analizar la Sensibilidad al precio de nuestros clientes (elasticidad de demanda), de esa manera podemos identificar el número de habitaciones diarias que podríamos vender a clientes más sensibles al precio pero aplicándoles más restricciones y el número de habitaciones que podríamos vender a nuestros clientes menos sensibles al precio con menos restricciones.

En ambos casos la clave del éxito se encuentra en que ambos grupos perciban sus condiciones como justas y atractivas, sintiendo que están pagando un precio justo, y acorde con sus expectativas, necesidades y posibilidades.

Nosotros contamos con uno de los pilares del Revenue Management que es: la posibilidad de variar precios y de controlar la duración de la prestación del servicio, con el fin de definir cuantos servicios es posible ofrecer y a qué precios, intentando SIEMPRE maximizar los ingresos por tiempo disponible de cada unidad de inventario perecedero existente en los Hoteles, ya bien sean habitaciones, fracciones de tiempo en MICE, fracciones de tiempo en nuestros restaurantes, etc.

 Como hemos hablado anteriormente, es fundamental basarnos en datos históricos y en previsiones futuras, como idea os dejo una tabla a modo de ejemplo muy práctica y con mucha información, muy importante a manejar en nuestra Gestión Hotelera Actual.

 Rate Management

 

 

 

 

 

¿Puede el Business Intelligence ayudarnos a optimizar la rentabilidad de nuestro Hotel?

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Hoy, en el Blog de Gestión Hotelera Actual, hablamos del Business Intelligence como técnica para optimizar el Rendimiento de nuestro Hotel.

 En la actualidad los directores de Hotel, propietarios y cadenas hoteleras tienen demasiada información que procesar, a veces con datos aislados y dispersos que no sirven para ver claras ciertas conductas de comportamiento de nuestra demanda o de consumo interno de nuestros clientes alojados.

El Business Intelligence (Inteligencia de negocios) consiste en tomar los datos más relevantes del Hotel o datos maestros para poder agilizar la toma de decisiones y mejorar  la rentabilidad del hotel descubriendo nuevas aportaciones de venta tanto de up-selling como de cross-selling, corrigiendo estrategias de Revenue Management y detectando oportunidades de mejora y desviaciones a nivel de coste, pudiendo interpretar con mayor rigor la gestión global del negocio.

El Business Intelligence es la habilidad del Hotelero para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se puedan optimizar los procesos de toma de decisiones del Hotel.

Poder tomar decisiones con información en tiempo real nos permite ahorrar tiempo y dinero, con lo que se convierte en una necesidad de cualquier negocio, por lo tanto el Business Intelligence nos ayuda a ser más competitivos, es decir, a “Competir con la Información adecuada en el momento y lugar adecuado”, dado que maneja datos maestros de un Hotel veraces y en tiempo real dentro de un informe consolidado proveniente de diversas fuentes  de información como son : PMS, CRM, TPV de los distintos departamentos productivos, Front Office, informes de Administración, Inventarios de almacenes, informes de RRHH, Servicios técnicos, centralita telefónica, informes de otros puntos de venta del hotel, Golf, Casino, Bares, Restaurantes, Spa,  comparadores de precio, comentarios de satisfacción de clientes internos y externos,  etc.

A partir de este punto, antes de hacer el cruce de datos de cada uno de estos informes con el objetivo de conseguir un efectivo Cuadro de Mando Integral, se debe de tener claro qué información se desea obtener.

A continuación os muestro los KPI más importantes de un Hotel siguiendo el modelo de contabilidad de gestión HCC-Hotel Cost Control

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En este cuadro de Resumen Analítico podemos ver los ratios de ingresos y costes más importantes de un Hotel, gracias a la confección de cuentas de resultado completas por departamento existente, asignando a cada departamento sus clientes potenciales y reales, sus partidas de ingresos y los costes y gastos en los que realmente incurre (con un reparto basado en el sistema de full costing).

Su correcta interpretación ayudará al Hotelero no sólo a calcular con precisión cualquier ratio de gestión operativa del departamento (% coste sobre ventas, rendimiento del personal activo, consumo propio de suministros, coste de puesta en funcionamiento, coste de existencia, etc.), sino también a tomar las decisiones correctas para conseguir la tan deseada Optimización de la Rentabilidad de su negocio,  gracias a la posibilidad de simular escenarios futuros mediante la alteración de variables clave (aumento de la ocupación a un precio determinado como consecuencia de la firma de un nuevo contrato con un intermediario, impacto económico de inversiones destinadas a un departamento en concreto, etc).

Este post de hoy sobre Business Intelligence, es algo muy importante a conocer, dentro de la Gestión Hotelera Actual.

Ratio de Doble Ocupación en un Hotel

Ratio Doble Ocupación

Hoy en Gestión Hotelera Actual, hablamos de como hallar el Ratio de Doble Ocupación en un Hotel.

 El Ratio de Doble Ocupación de un Hotel sirve para saber del total de habitaciones ocupadas del día anterior, cuantas habitaciones han sido ocupadas por un cliente y cuantas habitaciones han sido ocupadas por dos clientes , dado que la medición del rendimiento por jornada de una camarera de pisos, es distinta en ambos casos, al tardar más tiempo en la limpieza de una habitación ocupada por dos personas que lo que tardaría con una,  con lo que  dentro de sus 8 horas de trabajo, o bien, realiza la limpieza de menos habitaciones (si todas han sido ocupadas por dos personas), o no va a poder realizar su tarea correctamente en comparación con otra camarera de pisos que tenga que realizar la limpieza de habitaciones ocupadas con un solo cliente.

La Ley nos dice que el 10% de las habitaciones de un Hotel deberían ser físicamente habitaciones individuales.

En Hoteles urbanos o de negocio, aproximadamente el 70% de la clientela es individual, pero ocupa Habitaciones físicamente Dobles.

Este Ratio de Doble Ocupación es muy importante para las Gobernantas de Hotel y es una de las primeras cosas que deberían de tener en cuenta antes de repartir el trabajo entre sus camareras de piso, sabiendo valorar por tanto,  a que camarera tiene que reforzar durante la jornada de trabajo, o donde tiene que ir con más detalle a supervisar habitaciones.

Vemos dos ejemplos:

 Dirigimos un Hotel que dispone de 300 habitaciones y ayer el Hotel ha vendido 180 habitaciones, alojando a 270 personas. ¿Cuál es su Ratio de Doble Ocupación?

 Ratio Doble Ocupación  =  270/180 =  1,50.

 Siendo los decimales, los que nos indican el % de las habitaciones que son ocupadas dobles  (es decir, por dos personas), en nuestro caso, el  50% de las habitaciones ocupadas han sido dobles, con lo que es resto (otro 50%) son individuales.

 50% x 180 hab ocupadas = 90 hab Dobles  x  2 clientes durmiendo = 180 clientes.

50% x 180 hab ocupadas = 90 hab Individuales  x  1 cliente durmiendo = 90 clientes.

Total= 180 + 90 = 270 clientes.

  • Dirigimos un Hotel que dispone de 300 habitaciones y ayer el Hotel ha vendido 200 habitaciones, alojando a 270 personas. ¿Cuál es su Ratio de Doble Ocupación?

 Ratio Doble Ocupación  =  270/200 =  1,35.

 Siendo los decimales, los que nos indican el % de las habitaciones que son ocupadas dobles  (es decir, por dos personas), en nuestro caso, el  35% de las habitaciones ocupadas han sido dobles, con lo que es resto (otro 65%) son individuales.

 35% x 200 hab ocupadas = 70 hab Dobles  x  2 clientes durmiendo = 140 clientes.

65% x 200 hab ocupadas = 130 hab Individuales  x  1 cliente durmiendo = 130 clientes.

Total= 140 + 130 = 270 clientes.

 A la hora de hacer el presupuesto del Hotel del año siguiente, el Ratio de Doble Ocupación, es un Ratio de capital importancia que hay que saber manejar y por eso le explicamos hoy en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.

 

El Apalancamiento Operativo como medida de toma de decisiones de inversión en un Hotel.

Hoy , en el Blog de Gestión Hotelera Actual, hablamos del Apalancamiento Operativo (AO)  como el ratio que mide la incidencia de los costes fijos (CF) sobre el rendimiento del Hotel,  y nos orienta para focalizar inversiones dentro de un Hotel, bien hacia la reducción de los Costes Fijos (CF), o bien , hacia la optimización de los Costes Variables (CV)  dando como resultado, una mejora del Margen de Contribución (MC), si hay algún concepto de estos que no entiendes,,,, deberías leer mi post sobre la naturaleza de los tres tipos de coste de un Hotel  dentro del modelo HCC, donde explico lo siguiente:

Una vez repartidos los tres tipos de costes, podemos saber:

1) Cual es el coste total de abrir un Hotel.   La suma de los Costes Fijos (CF).

2) Cual es el coste de mantener un Hotel cerrado.  La suma de los Costes Indirectos (CI).    (Importante decisión en  Temporada Baja)

3) Cual es el rendimiento que tiene un Hotel por cada habitación vendida.  El Margen de Contribución Unitario.  MCU= PVU-CVU.

Como todos sabemos, la estructura de una cuenta de explotación es la siguiente:

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 Hay que tener en cuenta que las Ventas Netas, los Costes Variables y el Margen de Contribución, son valores que pueden calcularse unitariamente, dividiendo su valor total por el número de unidades vendidas (habitaciones), al ser siempre un resultado constante.

Así pues, con estos cálculos obtenemos el PVU (Precio de Ventas unitario), el CVU (Coste Variable Unitario) y el MCU (Margen de Contribución Unitario), valores que nos hacen falta para calcular el Ratio de AO (Apalancamiento Operativo) y también para poder analizar el rendimiento de cada venta efectuada o también llamado, Margen de Contribución Unitario (MCU)= Precio de Venta Unitario de la habitación (PVU)  – Coste variable Unitario de la habitación (CVU).

Vamos a ver un ejemplo de un Hotel Ficticio:

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AO= MC/MC-CF-CI       ;     MC = MCU  X  Hab. Ocupadas.

El Apalancamiento Operativo (AO) equivale a la incidencia de nuestra estructura de Costes Fijos con respecto al Margen de Contribución (o a los CV), y nos orienta a focalizar inversiones, bien hacia la reducción de CF (en el caso de que el ratio AO sea alto), o bien, hacia la optimización de los CV (en el caso de que el ratio AO sea moderado), y en consecuencia mejoramos el  MC, y por tanto mejora el beneficio del Hotel.

En nuestro ejemplo contamos con un AO del 252%, muy elevado, este ratio nos indica que a medio, largo plazo debemos invertir en mejoras en nuestras instalaciones, las cuales se han quedado obsoletas y cuesta mantenerlas más de lo normal, a medio plazo debemos de corregir nuestros enormes costes fijos en comparación con los variables (o en comparación con nuestro MC).

Un ratio bueno, o moderado,  sería alrededor del 100% de AO.

Podemos  controlar nuestro Margen de Contribución Unitario (MCU)  mediante la oferta de mejor o peor calidad del producto ofertado y nuestra política de ventas o política de precios de venta, teniendo los cuestionarios de satisfacción de clientes internos y otros externos  como medidor e indicador de satisfacción de nuestro MC apreciado por nuestro cliente alojado y segmentado en función de la naturaleza de su canal de procedencia.

Para terminar de cerrar el círculo perfecto de nuestra Gestión Hotelera Actual y uniendo todos los conceptos de este post  para conseguir influir en nuestro Margen de Contribución Unitario por habitación vendida, y por ende en nuestro AO, debemos de apoyarnos  en las técnicas de Revenue Management y así poder optimizar nuestros ingresos por habitación disponible, técnicas de las que hablaremos en profundidad en nuestros siguientes posts.

Si en nuestra formula de AO, el resultado del Apalancamiento Operativo  fuese alrededor del 100%, quiere decir que nuestros costes Fijos y variables estarían equilibrados, en este caso conviene dirigir nuestras inversiones a optimizar los CV, puesto que tendremos un mayor Margen de Contribución(MC) y por tanto  necesitaremos vender menos habitaciones para cubrir nuestros costes estructurales (CF) y nuestro hotel  está más preparado para competir en el mercado, pudiendo ser más exigente en cuanto a la búsqueda de la excelencia y la calidad de servicio ofrecido a nuestros huéspedes.

Este es un ratio muy útil en la Gestión Hotelera Actual, tanto para la propiedad del Hotel, como para la Cadena Hotelera Gestora………

¿Sabes a partir de qué número de Habitaciones Ocupadas tu Hotel empieza a ganar 1 euro?

Hoy en el Blog de Gestión Hotelera Actual hablamos de como hallar el número de habitaciones a vender para que tu Hotel empiece a ganar dinero, y para entender este post con claridad, la clave está en  tener claro los tres tipos de Costes según el modelo HCC, que podéis leer en el post anterior.

Es el Punto Muerto (PM)  es el que nos indicará cuantas unidades tenemos que vender para cubrir los Costes Fijos y los Costes Indirectos, y a partir del cual nuestro Hotel empieza  a ganar dinero.

¿Cuánto dinero?

 Pues el Margen de contribución Unitario (MCU)= Ingreso Unitario (Precio de Venta) – CV Unitario multiplicado por el número de unidades a mayores del PM que consigamos vender.

El Punto Muerto indica aquel volumen de actividad a conseguir, donde el Hotel obtiene un beneficio igual a cero, es decir, el nivel de ventas a partir del cual se cubren todos los Costes Fijos (CF) + los Costes Indirectos (o de existencia) (CI), porque una vez cubiertos estos costes cada habitación vendida tendrá su beneficio unitario o Margen de Contribución (MC)= Precio de Venta  de la Habitación – Coste Variable de la Habitación (CV).

Vamos a ver un ejemplo práctico de un Hotel con datos ficticios:

Tabla Punto Muerto

PMH: CF+CI/MCU= 7.500 Habitaciones.

El Hotel necesita ocupar 7.500 habitaciones para empezar a ganar un euro de beneficio,  o lo que es lo mismo un 53% de ocupación, puesto que con esta cantidad ocupada tiene cubiertos todos sus costes fijos y si vende una habitación más, obtendrá 40 euros de beneficio (MC).

El saber el Punto Muerto en un Hotel es fundamental en la Gestión Hotelera Actual, dado que teniendo unos buenos análisis de previsión de ocupación futura, nos permitirá tomar decisiones de Revenue Management más acertadas, optimizando el rendimiento de nuestras habitaciones, aplicando distintos precios por tipo de habitación y segmento de clientes, pudiendo establecer también barreras tarifarias no físicas más agresivas o menos, todo irá en función de la temporada, el tiempo de antelación de la reserva y la ocupación real que exista para la fecha de entrada de dicha reserva.

 Por tanto saber el Punto Muerto del Hotel es importante y nos ayuda también a tomar decisiones a nivel Recursos Humanos  y optimización de costes , dado que conocemos la previsión de ocupación con sus ingresos futuros, sus costes fijos y variables y por tanto todos sus márgenes y beneficios.

 Muy útil y aplicable……en la Gestión Hotelera Actual.

¿Sabrías calcular Cuánto cuesta Abrir un Hotel o Mantenerlo Cerrado?….La Gran Decisión Empresarial en Temporada Baja…….

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Hoy en Gestión Hotelera Actual aprenderemos a saber Cuánto cuesta Abrir un Hotel o Mantenerlo Cerrado.

Considero que cada vez más, muchos Empresarios Individuales o Cadenas Hoteleras  se encuentran con tener que tomar este tipo de decisiones, sobre todo cuando se acercan los meses de temporada baja, decisiones muy difíciles de tomar y a las cuales hay que poner cifras exactas para saber valorar los distintos impactos que llevan aparejadas.

Para poder ayudaros en esta decisión, lo primero que habría que hacer, es repartir todos nuestros costes mensuales en tres grupos de distinta naturaleza siguiendo el modelo HCC-Hotel Cost Control

1)      Costes Variables (CV)=  Son los costes que lleva aparejado cada unidad vendida ya sea de alojamiento o de restauración, para que se entienda mejor voy a poner ejemplos:

  Ejemplos dentro de un Hotel:

Consumo de Alimentos y Bebidas, Consumo de material de limpieza, Consumo de productos de bienvenida, Consumo de  material de oficina, lavandería, una parte de Consumo de agua y electricidad (la parte de la factura que viene directamente de habitaciones), Comisiones de intermediarios por contrato o de bancos (datafono), Sueldos y Salarios de las camareras de pisos y del personal del Hotel que no sea el mínimo y necesario para poder tener abiertos los departamentos (excepto recepción, luego veremos la razón).

 Información  adicional de los CV:

Los importes de estos costes varían de forma proporcional al nivel de ocupación o a los cubiertos servidos al ser un coste intrínseco por cada unidad vendida.

Las desviaciones de los CV pueden corregirse en un plazo inmediato de tiempo, actuando sobre la gestión del mismo (valorando la calidad-precio que estamos ofreciendo, modificando el tipo de servicio que estamos prestando, en definitiva jugando con la calidad y el precio).

La importancia de los CV es tal, que si vendemos por debajo de su precio de venta, iremos acumulando una pérdida por cada unidad vendida, que se sumará al valor del resto de los Costes Fijos (CF y CI).

 2)      Costes Fijos (CF)=  No tienen relación con el volumen de trabajo o las unidades vendidas, ya sea ocupación o cubiertos servidos, los CF son los costes directamente identificables con lo que realmente cuesta abrir cada departamento de un Hotel  y ponerlo en funcionamiento, haya clientes o no.

 Ejemplos dentro de un Hotel:

Suelos y salarios de los recepcionistas, Sueldos y Salarios del personal del hotel mínimo necesario para poder abrir los departamentos, gasto de formación del personal, uniformes, variación de existencias de los almacenes, contrato de mantenimiento de ascensores, la parte de coste fija de las facturas de suministro (agua, electricidad, gasóleo, gas), Coste de teléfono interno, APPCC, SGAE, Seguridad,  Asesoría, material reparaciones mantenimiento, Seguros, Honorarios empresa explotadora.

 Información adicional de los CF:

Es todo coste en el que se incurre por poner en marcha una actividad, siendo su importe el mismo tanto si se vende una unidad como 1.000 unidades.

 3)      Costes Indirectos (CI)= Es todo aquel coste que no es identificable con el producto o servicio ofrecido, por lo tanto, no va ligado ni a la operativa, ni al volumen de negocio generado.

 Ejemplos dentro de un Hotel:

Sueldos y salarios del Director (si el Hotel abre todo el año), administrativo (si el Hotel abre todo el año), Amortizaciones de inmovilizado y depreciaciones, parte del suministro de las facturas correspondiente a cuotas fijas por enganche o suministro      (agua, electricidad y gas) , APPCC (desratización), contraincendios, Seguridad anual, Alquiler de espacios dentro del Hotel, Impuestos y tasas locales, Gastos servicios centrales, Gastos bancarios, etc.

 Información adicional de los CI:

Es todo aquel coste o gasto que soporta un Hotel, desde el momento de su adquisición, siendo su saldo el mismo tanto si el negocio está abierto o cerrado, lleno o vacío.

Su valoración nos permite saber si conviene o no abrir un Hotel, calculando si el ponerlo en marcha nos implica reducir su saldo, o bien, perder más dinero del que asumiríamos si lo tuviéramos cerrado.

La suma de los CI nos permite conocer con mucha precisión cual es el valor de mantener un Hotel cerrado, y por análisis de mercado, saber si vale la pena abrirlo, en este caso habría que sumar a los CI los CF.

RESPUESTAS:

1)      ¿Cuánto cuesta abrir un Hotel? …….LA SUMA DE LOS COSTES FIJOS MAS LOS COSTES INDIRECTOS ES LO QUE NOS COSTARIA ABRIR UN HOTEL ENTERO O PODER CALCULAR EL COSTE DE ABRIR CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS.

 2)      ¿Cuánto cuesta mantener un Hotel cerrado?…..EXCLUSIVAMENTE LA SUMA DE LOS COSTES INDIRECTOS.

 IMPORTANTE:

Es entonces el Punto Muerto (PM) (que veremos en el siguiente post) el que nos indicará cuantas unidades tenemos que vender para cubrir los Costes Fijos y los Costes Indirectos (es decir PM=0) y a partir del cual, nuestro Hotel empieza a ganar dinero.

¿Cuánto dinero?

 Pues el Margen de contribución Unitario= Ingreso Unitario (Precio de Venta) – CV Unitario multiplicado por el número de unidades a mayores del PM que consigamos vender.

 Es fundamental conocer estos conceptos en la Gestión Hotelera Actual.