Rate Management = Gestión de tarifas y Rendimiento..…Una profesión de éxito.

Los profesionales que realizan el trabajo efectivo de esta tarea deben de estar inmersos en un continuo análisis de su producto (Hotel), entorno (circunstancias de la plaza), mercado (cambiante) y competencia (punto de referencia), con el objetivo de desarrollar la mejor estrategia tarifaría posible basada en el Floating BAR (tarifas dinámicas), para nuestra segmentación de clientes y canales.

Como bien explica mi amigo y profesor Jaime López Chicheri en su libro eCommerce y Revenue Management: “Deben de aunarse en una misma estrategia: el Marketing Online, la comercialización y el Revenue Management” ,  y en mi opinión personal, el canal conductor de esa única estrategia está en la figura del Rate Manager, que en función de las características del Hotel ,en muchos casos, esa figura estaría representada por el Director del Hotel, un ejemplo podrían ser los Hoteles urbanos de 100 Habitaciones, con una restauración muy controlada y donde el Director es el que tiene que tener permanentemente cogido el pulso a la Gestión de Rendimiento del Hotel y a la plaza donde se encuentra). Añadiendo además, que el Director del Hotel conoce bien los costes fijos y los costes variables unitarios y por lo tanto el Umbral de Rentabilidad o Punto Muerto del Hotel, lo que le facilita tener el control de la Gestión de Rendimiento, os animo a leer mi post sobre el Punto Muerto de un Hotel.

Es el Punto Muerto (PM)  es el que nos indicará cuantas unidades tenemos que vender para cubrir los Costes Fijos y los Costes Indirectos, y a partir del cual nuestro Hotel empieza  a ganar dinero.

¿Cuánto dinero?

 Pues el Margen de contribución Unitario (MCU)= Ingreso Unitario (Precio de Venta) – CV Unitario multiplicado por el número de unidades a mayores del PM que consigamos vender.

Como sabéis,  el Revenue Management es una técnica enfocada a la fidelización de los clientes con la posibilidad de poder crear grupos y segmentos basados en comportamientos similares de compra y con esa información, poder establecer estrategias diferenciadas para cada uno.

 Para poder diferenciar los distintos servicios que hayamos decidido ofertar debemos establecer Barreras Tarifarias, las cuales pueden ser físicas y no físicas.

Definición Barrera Tarifaria: Es la diferenciación entre las distintas tarifas que aplicamos a cada segmento de clientes, las cuales diferenciamos por las características del producto (habitaciones físicamente distintas,  sus condiciones y los comportamientos del cliente).

Como ayuda a nuestra Estrategia de Revenue y siempre teniendo como base nuestros datos históricos y nuestras previsiones de ocupación diarias,  semanales, mensuales y trimestrales , podremos analizar la Sensibilidad al precio de nuestros clientes (elasticidad de demanda), de esa manera podemos identificar el número de habitaciones diarias que podríamos vender a clientes más sensibles al precio pero aplicándoles más restricciones y el número de habitaciones que podríamos vender a nuestros clientes menos sensibles al precio con menos restricciones.

En ambos casos la clave del éxito se encuentra en que ambos grupos perciban sus condiciones como justas y atractivas, sintiendo que están pagando un precio justo, y acorde con sus expectativas, necesidades y posibilidades.

Nosotros contamos con uno de los pilares del Revenue Management que es: la posibilidad de variar precios y de controlar la duración de la prestación del servicio, con el fin de definir cuantos servicios es posible ofrecer y a qué precios, intentando SIEMPRE maximizar los ingresos por tiempo disponible de cada unidad de inventario perecedero existente en los Hoteles, ya bien sean habitaciones, fracciones de tiempo en MICE, fracciones de tiempo en nuestros restaurantes, etc.

 Como hemos hablado anteriormente, es fundamental basarnos en datos históricos y en previsiones futuras, como idea os dejo una tabla a modo de ejemplo muy práctica y con mucha información, muy importante a manejar en nuestra Gestión Hotelera Actual.

 Rate Management

 

 

 

 

 

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¿Puede el Business Intelligence ayudarnos a optimizar la rentabilidad de nuestro Hotel?

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Hoy, en el Blog de Gestión Hotelera Actual, hablamos del Business Intelligence como técnica para optimizar el Rendimiento de nuestro Hotel.

 En la actualidad los directores de Hotel, propietarios y cadenas hoteleras tienen demasiada información que procesar, a veces con datos aislados y dispersos que no sirven para ver claras ciertas conductas de comportamiento de nuestra demanda o de consumo interno de nuestros clientes alojados.

El Business Intelligence (Inteligencia de negocios) consiste en tomar los datos más relevantes del Hotel o datos maestros para poder agilizar la toma de decisiones y mejorar  la rentabilidad del hotel descubriendo nuevas aportaciones de venta tanto de up-selling como de cross-selling, corrigiendo estrategias de Revenue Management y detectando oportunidades de mejora y desviaciones a nivel de coste, pudiendo interpretar con mayor rigor la gestión global del negocio.

El Business Intelligence es la habilidad del Hotelero para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se puedan optimizar los procesos de toma de decisiones del Hotel.

Poder tomar decisiones con información en tiempo real nos permite ahorrar tiempo y dinero, con lo que se convierte en una necesidad de cualquier negocio, por lo tanto el Business Intelligence nos ayuda a ser más competitivos, es decir, a “Competir con la Información adecuada en el momento y lugar adecuado”, dado que maneja datos maestros de un Hotel veraces y en tiempo real dentro de un informe consolidado proveniente de diversas fuentes  de información como son : PMS, CRM, TPV de los distintos departamentos productivos, Front Office, informes de Administración, Inventarios de almacenes, informes de RRHH, Servicios técnicos, centralita telefónica, informes de otros puntos de venta del hotel, Golf, Casino, Bares, Restaurantes, Spa,  comparadores de precio, comentarios de satisfacción de clientes internos y externos,  etc.

A partir de este punto, antes de hacer el cruce de datos de cada uno de estos informes con el objetivo de conseguir un efectivo Cuadro de Mando Integral, se debe de tener claro qué información se desea obtener.

A continuación os muestro los KPI más importantes de un Hotel siguiendo el modelo de contabilidad de gestión HCC-Hotel Cost Control

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En este cuadro de Resumen Analítico podemos ver los ratios de ingresos y costes más importantes de un Hotel, gracias a la confección de cuentas de resultado completas por departamento existente, asignando a cada departamento sus clientes potenciales y reales, sus partidas de ingresos y los costes y gastos en los que realmente incurre (con un reparto basado en el sistema de full costing).

Su correcta interpretación ayudará al Hotelero no sólo a calcular con precisión cualquier ratio de gestión operativa del departamento (% coste sobre ventas, rendimiento del personal activo, consumo propio de suministros, coste de puesta en funcionamiento, coste de existencia, etc.), sino también a tomar las decisiones correctas para conseguir la tan deseada Optimización de la Rentabilidad de su negocio,  gracias a la posibilidad de simular escenarios futuros mediante la alteración de variables clave (aumento de la ocupación a un precio determinado como consecuencia de la firma de un nuevo contrato con un intermediario, impacto económico de inversiones destinadas a un departamento en concreto, etc).

Este post de hoy sobre Business Intelligence, es algo muy importante a conocer, dentro de la Gestión Hotelera Actual.

Ratio de Doble Ocupación en un Hotel

Ratio Doble Ocupación

Hoy en Gestión Hotelera Actual, hablamos de como hallar el Ratio de Doble Ocupación en un Hotel.

 El Ratio de Doble Ocupación de un Hotel sirve para saber del total de habitaciones ocupadas del día anterior, cuantas habitaciones han sido ocupadas por un cliente y cuantas habitaciones han sido ocupadas por dos clientes , dado que la medición del rendimiento por jornada de una camarera de pisos, es distinta en ambos casos, al tardar más tiempo en la limpieza de una habitación ocupada por dos personas que lo que tardaría con una,  con lo que  dentro de sus 8 horas de trabajo, o bien, realiza la limpieza de menos habitaciones (si todas han sido ocupadas por dos personas), o no va a poder realizar su tarea correctamente en comparación con otra camarera de pisos que tenga que realizar la limpieza de habitaciones ocupadas con un solo cliente.

La Ley nos dice que el 10% de las habitaciones de un Hotel deberían ser físicamente habitaciones individuales.

En Hoteles urbanos o de negocio, aproximadamente el 70% de la clientela es individual, pero ocupa Habitaciones físicamente Dobles.

Este Ratio de Doble Ocupación es muy importante para las Gobernantas de Hotel y es una de las primeras cosas que deberían de tener en cuenta antes de repartir el trabajo entre sus camareras de piso, sabiendo valorar por tanto,  a que camarera tiene que reforzar durante la jornada de trabajo, o donde tiene que ir con más detalle a supervisar habitaciones.

Vemos dos ejemplos:

 Dirigimos un Hotel que dispone de 300 habitaciones y ayer el Hotel ha vendido 180 habitaciones, alojando a 270 personas. ¿Cuál es su Ratio de Doble Ocupación?

 Ratio Doble Ocupación  =  270/180 =  1,50.

 Siendo los decimales, los que nos indican el % de las habitaciones que son ocupadas dobles  (es decir, por dos personas), en nuestro caso, el  50% de las habitaciones ocupadas han sido dobles, con lo que es resto (otro 50%) son individuales.

 50% x 180 hab ocupadas = 90 hab Dobles  x  2 clientes durmiendo = 180 clientes.

50% x 180 hab ocupadas = 90 hab Individuales  x  1 cliente durmiendo = 90 clientes.

Total= 180 + 90 = 270 clientes.

  • Dirigimos un Hotel que dispone de 300 habitaciones y ayer el Hotel ha vendido 200 habitaciones, alojando a 270 personas. ¿Cuál es su Ratio de Doble Ocupación?

 Ratio Doble Ocupación  =  270/200 =  1,35.

 Siendo los decimales, los que nos indican el % de las habitaciones que son ocupadas dobles  (es decir, por dos personas), en nuestro caso, el  35% de las habitaciones ocupadas han sido dobles, con lo que es resto (otro 65%) son individuales.

 35% x 200 hab ocupadas = 70 hab Dobles  x  2 clientes durmiendo = 140 clientes.

65% x 200 hab ocupadas = 130 hab Individuales  x  1 cliente durmiendo = 130 clientes.

Total= 140 + 130 = 270 clientes.

 A la hora de hacer el presupuesto del Hotel del año siguiente, el Ratio de Doble Ocupación, es un Ratio de capital importancia que hay que saber manejar y por eso le explicamos hoy en nuestro Blog de Gestión Hotelera Actual.